Latest Posts

Как подготовить преемника в семейном бизнесе? Рекомендации специалиста

By 21:15:00

В возрасте 40-45 лет собственник должен серьёзно думать о том, что будет дальше с его компанией, кто сможет её возглавить в будущем. И приступать к подготовке преемника.

Если у собственников ребёнок родился после того, как был создан бизнес, то воспитывать в нём правильное отношение к семейному делу нужно с раннего детства. Еще до школы он должен знать, кто его родители по профессии и что делают на работе, а в младшие школьные годы – каков характер семейного бизнеса (что производится, что продаётся и кому), для чего этот бизнес существует. Также ребёнку надо объяснять, какие возможности в сфере личной и профессиональной реализации этот бизнес перед ним открывает, делая акцент не на «бонусах» и поблажках, а на интересных и амбициозных задачах. Нужно чаще рассказывать детям о достижениях и успехах – семейной компании в целом и своих собственных. Ведь если дома родители говорят только о проблемах, у ребёнка формируется превратное представление: предпринимательство -- это слишком сложно.

Если же бизнес появился после рождения детей, собственнику нужно заняться подготовкой потенциального преемника сразу после осознания себя владельцем компании. У каждого ребёнка есть определённые способности, которые можно развивать, привлекая его к семейному делу с достаточно ранних лет. В школьные годы ребёнок должен иметь возможность приходить в магазин или офис, бывать «на передовой» -- смотреть, как сотрудники общаются с клиентами. Это даст ему понимание того, как устроен бизнес, зачем он нужен клиентам и т.д. Побывав во всех подразделениях организации, ребенок может почувствовать, какая работа ему больше всего нравится. Такой первоначальный опыт поможет ему принять решение -- работать в семейной компании или выбрать другой путь. Очень важно, чтобы у преемника всегда оставался выбор и чтобы он осознавал, что этот выбор ему предоставлен: посвятить себя семейному бизнесу и со временем возглавить его или остаться в роли потенциального наследника, а профессионально реализовываться в других организациях. Если ребёнок у собственника один, то на случай, если он предпочтёт не заниматься семейным бизнесом, полезно иметь запасной план -- определить ещё одну кандидатуру на роль преемника. Это может быть как кто-то из племянников или более дальних родственников, так и перспективный опытный работник компании.

Рассмотреть в своём ребёнке черты будущего владельца бизнеса можно уже в детском возрасте. Среди прочих, собственнику необходимы такие качества, как трудолюбие, терпение в ожидании результата, готовность и способность откладывать удовольствие на потом («инвестировать»), умение строить долгосрочные планы. Понаблюдав за поведением ребёнка (как он общается со сверстниками, кого выбирает в друзья, насколько охотно включается в домашние дела, доводит ли начатое до конца, как поступает с подаренными ему конфетами и т.д.), можно сделать предварительные выводы о перспективах наследования им семейного бизнеса.

Если ребёнок демонстрирует и способности, и желание заниматься развитием семейной компании, он может начинать работать в реальных условиях уже в старших классах или сразу после окончания школы. Делать это можно как в фирме родителей, так и в других организациях. Работа в чужой компании поможет преемнику почувствовать, на что он действительно способен, каково это, когда к тебе относятся, как к обычному сотруднику, и нужно завоёвывать авторитет с нуля. Он будет обращать внимание на то, как адаптируются в другой компании новые люди, как выстраиваются отношения с коллегами, какие проблемы и конфликты возникают. Будет подмечать недостатки организационной системы и, возможно, заимствовать ценные идеи для своего семейного бизнеса. Кроме того, он получает отличную возможность учиться на ошибках без вреда для своей репутации как будущего владельца и топ-менеджера. Поэтому, если возраст родителей позволяет подождать, пока преемник набёрется опыта в других компаниях, стоит позволить ему сделать это. И желательно обсудить с наследником (к примеру, на семейном совете), зачем он это делает, что ему это даст.

Когда преемник возвращается в свою организацию, нужно найти ему оптимальное место. Не стоит допускать распространённую ошибку и специально создавать должность под него. Если она будет лишней, искусственной для организации, преемник вряд ли сможет добиться на ней успеха и чему-то полезному научиться. Создание такой должности -- не что иное, как ловушка, в которую владелец загоняет своего наследника.

Можно предложить ему возглавить актуальное для компании новое направление. Если у преемника есть способности, амбиции и необходимые личностные качества, это поможет ему приобрести управленческий опыт. Но здесь есть и опасность: если на него сразу взвалят слишком тяжёлую ношу, он может не справиться и утратить уверенность в себе.

Не стоит форсировать процесс перехода преемника с одной должности на другую -- его карьерный рост должен зависеть от объективных результатов его работы. Обязательно нужно спланировать то обучение, которое необходимо наследнику, и определить наставников, которые будут помогать ему расти и совершенствоваться как профессионально, так и личностно.

В процесс развития преемника собственнику не стоит слишком активно вмешиваться. Он может помочь составить план профессионального развития, сформулировать цели и задачи, распределить зоны ответственности, определить критерии оценки результатов -- и отойти в сторону, чтобы наследник проявил свои сильные качества самостоятельно. За собственником всегда остаётся право рекомендовать, советовать, делиться опытом, но решения и ответственность за них преемник должен принимать сам.

Автор комментария: Елена Ламанова, 
для журнала "Управление компанией", 2012 год

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ